互聯網創業必讀:同程網求生記

作者: 2015-02-08 點擊量:

如何在巨頭的夾擊下求生存?吳志祥和同程網的經歷堪稱教科書! 文 | 劉巖 緊張、焦慮、如履薄冰。這是同程網創始人吳志祥與攜程、藝龍等行業巨頭“5年抗戰”的切身感受。攜程的任何風吹草動、一條花邊新聞,都會讓吳志祥的神經高度緊繃。將國內上市作為首要任務、苛求利潤的同程,一直在巨頭的視線之外“潛水”式發展。 終于,同程網決定暫定IPO,“聯姻”騰訊。吳志祥要把同程壓抑已久的潛能釋放出來。“這輪融資之后,兩年之內不會再關注競爭對手的舉動,而是關注用戶體驗。”吳志祥所謂的“融資”,是指2014年情人節公布的騰訊領投,博裕、元禾跟投的5億元。拿到目前國內傳統OTA領域的最大單筆融資之后,一向低調的同程網開始高調浮出水面。 避開巨頭 吳志祥也算師出名門。他畢業于蘇州大學旅游專業,教過書。后在蘇州一家旅游公司擔任副總經理。2001年進入阿里巴巴,從一名普通的銷售員做起,成為阿里第176號員工。當年的阿里巴巴處于探索盈利模式的階段,剛開始做“中國供應商”這款產品。想法、創意頗多的吳志祥給馬云寫了一封郵件,提議做旅游B2B業務,但并未得到回復。 于是,吳志祥選擇辭職,與同學、老師共5人一起,拿出幾百元啟動資金,在蘇州大學一間10平方米的教工宿舍開始自主創業。同程網上線于2004年,之后在旅游業內小有名氣。兩年后,當吳志祥站在《贏在中國》舞臺上時,作為評委的馬云一眼認出了自己曾經的下屬。 當時的馬云已經成為互聯網領域的知名人物。盡管師出阿里巴巴,同樣做著B2B模式的吳志祥并不認為自己是互聯網創業者。他理解的互聯網創業專屬于兩類時髦人士:一類是李彥宏、張朝陽等海歸精英,他們對美國市場極其熟悉;第二類人是蔡文勝等草根精英,非常清楚互聯網底層的游戲規則和用戶需求。而對于像自己這種遠離互聯網氛圍濃厚的北、上、廣,偏安蘇州一隅的無名小卒,似乎只有眼羨的份兒。 “當時對很多默默無聞的草根創業者來說,可能得燒高香才可能和熊總(熊曉鴿)、馬總(馬云)這樣的大人物見上一面吧?”吳志祥怎么也沒想到,自己竟能如此幸運,有機會站在CCTV舞臺的聚光燈下,與馬云、熊曉鴿、閻焱等創投圈的多位大佬如此近距離地頻繁互動。 “沒有參加創業大賽之前,對做大商業模式、創業、融資等完全沒有概念。以前看待新浪、搜狐、阿里巴巴等企業的融資、上市,就像賣火柴的小女孩,隔著玻璃看別人吃火雞一樣,跟我們不相干。”吳志祥用“很開心、很滿足”形容2005年之前進行B2B創業時的感受。 當時,同程網賣旅行社名片的B2B已經做到行業第一名。“每年掙的錢養活團隊外還有結余,沒敢想過做B2C,因為太燒錢。” 也就在那時,吳志祥才知道,商業模式這個“高大上”的詞匯,其實就是自己經常掛在嘴邊的“如何賺錢”。吳志祥開始深刻反思:賣旅行社企業名片盡管能賺錢,但缺乏想象空間。一回到蘇州,吳志祥就做出一重大決定,準備尋求一筆大規模融資,將旅游生意做大。 2008年,蘇州工業園區凱風創投(現已并入元禾控股)的到來,終于讓吳志祥做B2C的想法如愿以償。一筆1500萬元的投資很快到賬。這對當時的吳志祥來講絕對是天文數字。他頓時有了底氣。“這么多錢就像永遠花不完的,可以嘗試一下做B2C模式了。” 草根團隊缺乏國際視角,壓根看不懂國外的商業模式,唯一能搞清楚的B2C只有已經上市的攜程和藝龍。但吳志祥并沒想著模仿攜程的B2C,而是要在原有B2B業務基礎之上有所創新。即把采購來的酒店、機票直接賣給同程固有的兩三萬家旅行社。吳志祥明白,這并非真正意義上的B2C,而更像現在所謂的B2B2C模式。 他算了一筆賬:同程有現成的2萬家旅游資源,即使平均每個旅行社每天在同程網只采購一筆酒店訂單,一天起碼能成交2萬個訂單。該模式的好處是:因為B端的旅行社資源已經相對牢固,而C端也不需要推廣,由旅行社代勞,能低成本運作。 運作半年之后,吳志祥發現,由于對旅游行業認知不夠,導致看似順理成章的生意卻行不通。原來,通過旅行社訂酒店和單訂機票的生意,早已在過去的三四年間被搶空;其次,消費者購買習慣逐漸發生改變,已經很少需要通過旅行社預訂酒店了。 那段時間,同程網一天只有300~400個訂單,遠遠低于預期。吳志祥的B2C嘗試很快宣告破產。第一次拿投資人的錢,卻出現虧損,2008年年底盤點完之后,吳志祥郁悶至極。充滿美好期許講給投資人的商業模式剛起步探索就一腳踏進死胡同。那年剛過完春節,大年初八這天,吳志祥惴惴不安地等待著股東的到來。凱風創投的林向紅不僅沒有埋怨,還給予吳志祥不少鼓舞。 其實,吳志祥描繪的“虧損”只有100萬元而已。并非他小題大做,而是這個數目在當時完全超出他的心理承受極限,在他看來“已經是非常大的一件事情了”。因為從2004年公司步入正軌,一直到融資以前,同程網B2B業務比較穩定,盈利保持在營收的10%,從未出現虧損。 事后吳志祥總結,除了新模式探索出現問題外,融資后確實跑得有點快,而且B2C業務的確也生不逢時。1500萬元融資剛到賬的第二周就發生汶川地震,緊接著是金融危機。旅游業對外部環境的反應比較敏感,同程網業務也明顯受到牽連。 得到投資人的寬慰后,吳志祥繼續探索B2C。這次他們打算自己拓展C端客戶。如此一來,就和攜程、藝龍的商業模式完全一致了。唯一不同的是,攜程、藝龍除了酒店、機票業務外,還有其他業務線,而同程網的酒店業務剛邁出第一步。 客戶從哪兒來?同程開始學習攜程,到差旅人流量大的地方發放卡片。比如,派業務員到阿里巴巴的網商大會拉客戶。他們中間還嘗試過很多種推廣方法,但推廣效果基本是100張卡片換回一個訂單,轉化率低到極致。此時的吳志祥已經有點像無頭蒼蠅般沒有頭緒。 最草根的流量玩法 突然有一天,吳志祥做出一個讓人看起來確實有些“奇葩”的決策,在公司所有員工中,發起一個“全員SEO”運動,學習百度的搜索引擎優化技術。在互聯網公司只需要技術人員掌握的SEO技術,在同程,卻強迫前臺、行政、銷售人員等各個崗位的員工都要學習。當然,CEO吳志祥也不例外,“不懂SEO,就不要再來我們公司”。 吳志祥言出必行。于是2009年整整一年時間,同程網內部每周多了一項例考。SEO知識源自書本,學完之后團隊之間PK。周一布置作業,周五準備考試,所有成績進行排序。第一名獲獎金,最后一名吃罰單。 吳志強如此極端的決策自有道理。他們無意中發現通過百度的搜索引擎優化能帶來訂單。通過一段時間的打樣,發現轉化率非常好,很快一天能預訂300個房間,推廣成本非常低,訂單獲取效率遠遠高于之前的線下推廣。 可以說,吳志祥在到處尋找推廣渠道時,突然發現百度營銷推廣這根救命稻草。通過SEO營銷獲取訂單的方式,在今天看來極其普遍。但在當時,攜程和藝龍壓根沒重視起來。拿攜程來說,靠原有的“地面銷售+呼叫中心”的方式,已經賺得盆滿缽滿。 “讓做前臺的人學SEO,其實對公司沒有什么幫助。”吳志祥事后坦言。但是他想告訴團隊,SEO這件事情最重要,代表公司的未來,沒有SEO就不會有公司的明天。他認為,SEO可能成為公司能活下來甚至翻盤的一次小機會。如何與北、上、廣、深一線城市的互聯網公司去競爭?“我們就是要把最簡單的事情做到極致。既然看到互聯網能帶來訂單,就玩命做。” 最初,公司有100多人專職做SEO,很多都是大學剛畢業一兩年的學生。通過持續一整年的SEO考試,到2012年年底時,公司700多號員工已經將SEO的重要性植入骨髓。可以毫不夸張地說,當時的同程網應該是所有員工都懂SEO的在線旅游公司。 吳志祥講得非常清楚。“他們每個人的指標就是投3萬元出去,但是必須賺5萬元進來。只有這樣,公司才能生存。”當時他的想法就是把賬面上躺的1500萬元融資全部砸給百度。那一年,同程網成為百度當年旅游網站投放廣告最多的一家公司,高于以“百度營銷推廣力度猛”著稱的途牛。 2009年年底,同程網實現3000多萬元的營收(不包含B2B),基本不虧損。一年后,零售額達到一個億。這時,吳志祥驚喜地感受到,“土八路”同程網有一天也變成時髦的互聯網公司了。他們由于把SEO和付費推廣兩件事情做到了極致,公司在快速增長的情況下還沒虧錢。從某種程度上講,SEO確實成為公司當時唯一正確的出路。 酒店業務做到一定階段時,吳志祥也開始嘗試預訂機票業務。因為出票量不多,預訂機票業務當時并未引起攜程的關注。但2009年很長一段時間內,機票預訂一直處于賠錢狀態,吳志祥給機票團隊下了最后一道通牒:再給最后一個月,如果不掙錢,40多個人就要被全部砍掉。 當被逼迫到絕境時,團隊最后的潛能被激發出來,一個月內實現逆轉。機票業務突然起死回生,讓吳志祥也始料未及。用他的話來說:“是團隊咬著牙做出來的”。之后,同程網的機票量很快上升到2萬張/天,成為繼酒店之后的第二大業務線。后來,逐漸成為公司最賺錢的業務。 沉積在驚喜中的吳志祥并不知曉,當時的機票業務線其實已經虧損大概400萬~500萬元。按照幾位合伙人當時的心理承受能力,肯定會毫不猶豫地將之干掉。只不過當時由于會計不懂得將幾條業務線分開核算,導致賬面顯示已經賺到錢。后來的財務告訴吳志祥,其實貢獻大部分利潤的是原有的B2B業務和酒店預訂。 “所以,最感謝的是我們的財務,幸好當時沒有算清楚賬,否則公司早就把機票項目砍掉了。”機票業務幸免于難的同時,吳志祥特能理解草根創業者的那種無知和無奈。“我們的第一個出納連支票都不會寫,哪會做賬?!” 被巨頭抄后路 在攜程、藝龍的眼皮底下,做高度相似的業務,同程網確實有點鋌而走險。但無意間找到的互聯網推廣渠道,成為同程網的一根救命稻草。看當時的攜程,靠維持“鼠標+水泥”的經典商業模式,一直穩居行業老大的地位。所謂“鼠標”,主要指通過呼叫中心完成訂單預訂。 2004年時,攜程70%的業務訂單通過呼叫中心完成。2009年時,攜程還投資了2億元,在南通建成第二個呼叫中心,號稱全亞洲最大呼叫中心。現如今,攜程呼叫中心的員工數在萬人左右。由攜程在呼叫中心上下的苦功可以判斷,消費者每撥打一個電話給攜程,產生的費用一定不菲。 相比之下,同程網根本不需要費用龐大的呼叫中心,屬于典型的低成本運營。他們只需在C端發力,吸引消費者網絡預訂即可。吳志祥的方法很聰明,和消費者玩起返利游戲。顧客不需要打電話給同程,只要在入駐酒店后,在同程網發表一個點評,就能拿到返現。“比如酒店返給同程50元的傭金,我們則返30元給消費者。消費者拿到現金,又給同程貢獻了內容。” 吳志祥稱其為“互聯網預訂+點評返”的模式。就是這樣一個簡單的商業邏輯,讓同程網的酒店、機票預訂量在很長一段時間內保持高速增長。現在看來,攜程的呼叫中心服務最早滿足了商旅人士更便捷的預訂需求,而同程發力的互聯網預訂方式,則最先抓準了對價格相對敏感的散客們的需求。 但這并不能讓吳志祥感到輕松。因為吳志祥在2009年發起“全員SEO”時,偏偏選擇的是攜程的兩大拳頭產品線——酒店和機票預訂。他心里非常清楚,與攜程、藝龍搶生意,如同雞蛋碰石頭,后果將會很嚴重。 去哪兒、途牛網等一些在線旅游公司創業時,往往選擇避開巨頭、尋找市場空白點、抄攜程側路的方式前進。而同程網卻選擇硬碰硬,似乎有點不自量力?對此,吳志祥的回答是:“沒敢想其他產品線。因為小公司力量非常薄弱,根本沒有實力教育市場。”當時同程簽酒店的方法也很特別,是把和攜程、易龍簽過合同的酒店拉出列表,再逐個打電話過去。“既然和攜程、藝龍都簽過了,再簽同程一家渠道也不多”,這是說服酒店的最好理由。 當時,同程談下來的4000多家酒店,全部靠的是電話簽約。吳志祥認為這樣教育市場的成本非常低。因為同程網一直打算國內上市,所以對成本控制非常嚴格,每走一步都不容許再次出現虧損,“根本沒有派銷售出差洽談酒店的閑錢”。相比攜程,這個環節又為同程網節省掉大量的地面銷售人員消耗的成本。 他早就意識到,“互聯網預訂+點評返”的方法固然巧妙,但很容易被攜程、藝龍覺察。這時的同程網在大佬們內眼皮底下悶聲發小財,從來不敢聲張。到了2010年,盡管同程的營收漲了3倍,已經過億,但和攜程的三四十億完全不是一個量級。或許當時攜程的日子已經相當舒服,忽視了小公司的商業模式。后來這種商業模式倒是被藝龍網搶先一步模仿。 這次藝龍算是近水樓臺。它從2008年開始,不斷找同程談合作和資本運作,但都遭遇拒絕。2011年,藝龍直接模仿同程,采取同樣的互聯網營銷方式。在強大資本的助推下,其發力程度遠遠大于同程。更為糟糕的是,藝龍每次發財報時,都要高調宣稱酒店增長已經達到攜程的幾倍,不停地刺激行業老大。 終于,攜程在2012年開始蘇醒。首先,他們不惜重金購買百度關鍵字、360網址導航,增加互聯網的訂單比重。愿意花同行不可能出的1500萬元,購買360投標中的一個關鍵詞。而當時同程的報價只有500萬元。盡管攜程不知道標底,但愿意出一個絕對高的數字,寧可承擔虧損風險,可見其拿流量的決心之大。 另一方面,針對藝龍的最強業務——酒店預訂,猛打價格戰,不斷提升返現力度。滑稽的是,同程網最早玩過的“點評返”,最終成為攜程在價格戰中反復打擊競爭對手的利器。老大、老二干架,排在老三的同程網最為遭殃。2012年,同程的酒店業務增長率從原來的3倍滑到30%~40%。不過好在由于精細化管理做得到位,此時的同程網依然能保持盈利狀態。 一場攜程、藝龍間的酒店預訂價格戰,雖然沒有直指同程,但讓吳志祥見識了行業老大的兇猛。攜程如同一片陰影,在吳志祥心頭揮之不去,到底如何擺脫?同程網一直在苦心探索。
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